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科学运筹,抓住商机,获取经营效益来企业家金融管理研修班

发布时间:2019-02-05 08:17:41

科学运筹,抓住商机,获取经营效益来企业家金融管理研修班

企业家金融管理高级研修班

综合金融EMBA和创新管理EMBA优秀课程

[ 课程背景]

国内经济处于新常态结构性改革期,金融体系将会面临井喷式的改革。利率市场化、多层次的资本市场建设与人民币国际化等一系列金融深度改革在为经济注入强劲增长动力的同时,也将会为企业带去全新的增长机遇。

与此相适应,企业的经营战略、经营思路与经营实践将不可避免的以金融为核心进行深度调整。实际上,企业经营中面临的很多问题,比如商业模式的选择、薪酬激励、兼并收购、资产证券化等本质上都是金融问题。在企业的发展过程中,进行资本运作也是突破发展的瓶颈、实现企业发展飞跃的重要途径之一。

领导者是否了解金融、掌握金融、运用金融,将成为企业能否把握时代、创新突破、全球领驭,打造百年基业的关键!

该课程为国内金融和管理并重的企业家高端课程,课程着眼战略战术双层面,在学习期间,帮助学员高效系统梳理经典管理课题,热点创新方向,前沿金融理论与实践经验,以充实、完整的金融理论体系架构和前瞻的视野,开启企业高层领导者的金融思维,旨在培养一批 真正懂金融的中国企业家 和 全能型的金融专业管理人才 。

上海交通大学继续教育学院背景:

上海交通大学继续教育学院 是上海交通大学直属二级单位,于2009年4月由原上海交通大学成人教育学院和原上海交通大学网络教育学院合并组成,2012年原上海交通大学技术学院并入。前身可溯源至1956年,其科研与教学在国内同行业中具有一流实力,多次获得国.家.级教学成果奖和科技进步奖。

学院一如既往地秉承原有三所学院可持续发展的教育观,以积极推进大众化高等教育为己任,以现代化远程网络教育技术为手段,努力进取,敢为人先,走产学研协调发展之路,为提高我国国民整体素质,为现代科技创新和国民经济发展优秀应用型人才的培养,为构筑我国的终身教育体系和建立学习型社会,促进人与社会的和谐发展做出自己应有的贡献。

继续教育学院目前分为院部、学历教育部、高端培训部、国际教育部和职业教育部。2016年9月,学院整体迁入上海市长宁区法华镇路535号(上海交通大学长宁校区),为建设与国际一流大学定位和声誉相匹配的国内顶尖继续教育学院积极努力。

[ 课程对象]

本课程专为中国民营企业家、各大金融机构中高层管理人员、大中型企业的领导者和管理层精英量身定制。

申请人应拥有五年以上管理岗位工作经验。

[ 课程收获]

l 理解国家宏观政治经济政策,把握时代管理及营销热点,扩展思维

l 看懂当前的互联网金融发展脉络和趋势,抓住时代机遇实现突破

l 了解企业发展中的金融问题,掌握突破企业成长瓶颈的金融之道

l 加深资本市场对公司发展作用的了解,确定企业金融与创新战略

l 熟悉风险防范与激励体系,建立与金融制度相互促进的管理体系

l 掌握资本运作的方法与思路,促进企业经营规模与实力快速跃升

l 共享丰富顶.级论坛讲座等学院资源,构建现代企业家终身学习平台

[ 课程模块]

【金融EMBA课程模块】

一 、资本战略基础篇

*一模块:宏观经济

第二模块:金融基础课程

第三模块:资本市场现状

第四模块:财务战略性管理

二、公司治理篇

*一模块:公司治理结构

第二模块:股权设计

第三模块:董事会的定位、构建和运作模式

第四模块:构建高效的董事会运行机制

三、估值、并购、重组篇

*一模块:公司估值

第二模块:并购重组的策略

第三模块:并购重组需要关注的问题及解决方案

第四模块:并购重组面临的问题及解决方案

四、投融资决策篇

*一模块:投资决策

第二模块:融资决策

第三模块:投资基金

第四模块:内部融资

第五模块:债券投资

第六模块:股权融资

第七模块:债权融资

第八模块:国际融资渠道

第九模块:产业整合与新兴产业投融资

第十模块:国际非商业性融资

五、私募与风投PE/VC

*一模块:PE法律与政策解析

第二模块:PE的项目选择与投融资操作

第三模块:PE的组织形式

第四模块:PE的融资活动

第五模块:PE管理模式

第六模块:PE投资模式

第七模块:创投私.募.基.金业务操作流程

第八模块:风投私.募.基.金

六、上市与投融资篇

*一模块:上市战略的选择与操作

第二模块:与上市相关的企业资本运作

第三模块:企业上市与VC、PE退出

第四模块:借壳上市

第五模块:上市再融资

第六模块:境外上市融资

七、商业模式设计与创新篇

*一模块:商业模式体系建立

第二模块:商业模式盈利预测

第三模块:商业模式创新与变革

第四模块:商业模式与公司制度

八、金融创新热点

*一模块:资产证券化

第二模块:不良资产处置

第三模块:区块链与数字货币

第四模块:融资租赁

第五模块:供应链金融

第六模块:消费金融与贸易金融

【创新管理EMBA课程模块】

一、综合管理类篇

*一模块:企业发展战略与竞争战略

第二模块:互联网思维下数字化运营管理

第三模块:公司运营中的法律风险防范

第四模块:企业文化建设与落地实务

第五模块:组织行为管理与识人用人智慧

第六模块:总经理的财务管理

二、营销管理类篇

*一模块:现代企业的 互联网营销

第二模块:品牌战略与品牌管理

第三模块:新媒体营销布局

第四模块:营销团队建设规划与管理

三、发展领导力篇

*一模块:领导力及激励艺术

第二模块:国学智慧 引导领导之道

第三模块:心理学与管理

第四模块:企业家修为与领导力

[ 部分拟聘师资]

华民

教授、博导,中国世界经济学会副会长。教授、博士生导师。 复旦大学世界经济研究所所长 。复旦大学经济学院学术委员会主任。 上海市决策咨询委员会专家 。国家特殊津贴获得者。

王德培

中国经济体制改革研究会副会长上海福卡经济预测研究所所长,服务对象:国家发改委、上海市委市政府、亚洲开发银行、中国电信、宝钢集团、东方航空集团 等。

费一文

上 海交通大学安泰经济与管理学院金融系副教授、EMBA课程教授 ,主讲《公司金融》、《公司理财》等课程,担任多家企业咨询顾问,承担了政府和公司的决策咨询项目,是 上海电视台*一财经《解码财商》主讲嘉宾, 近年专注投融资、公司金融等课题研究。

陈亚民

上海交通大学安泰管理学院EMBA课程教授 。中国人民大学研究生毕业,会计学博士,教授。财政部会计准则咨询专家、中国中青年财务成本研究会常务理事、中国民私营经济研究会理事、多家上市公司独立董事、多家大型企业集团顾问、数省市人民政府顾问。

[ 证书获取]

修满规定课程,完成论文并通过审核者,将由上海交通大学颁发统一印制的《上海交通大学企业家金融管理高级研修班》结业证书。证书模板详见下图:

[ 增值收益]

1.结良师:结识有知识广度、行业深度高能量的优秀老师

2.增益友:加学院企业家同学会,终身享受校友身份和参加校友会各类活动

3.搭资源:免费为学员及所在企业联.系介绍各方面的专家、专业机构提供相关帮助

4.建平台:为学员的事业生活搭建全面交流平台,加强联.系,加深情谊,进一步资源整合

[ 报名及入学]

学制:在职学习,学制一年,每月集中授课二到三天(周六、周日)上课,期间穿插

精品讲座,学员沙龙、游学考察等。

学费:学费 980000元(含研修费、教材费、茶歇费、证书费等;食宿费、交通费、游学费等均自理)

报名地.址:上海市长宁区法华镇路535号上海交通大学主楼207室

[ 入学流程]

1. 学员向上海交通大学提交报名申请表

2. 学院对学员进行注册审核,审核后发放入学通知书

3. 学员收到入学通知书后,在规定的时间内办理相关入学手续(缴纳学费,提交身份证、

学历证明复印件,二张二寸照片)

课后小贴士

破解组织之痛的突破口 要破解上述组织之痛,需要理论上的突破和实践上的组织创新。笔者这两年有幸观察到了几家勇于开展组织创新实践的企业:由7天酒店发展而来的铂涛集团、建筑设计公司悉地国际、服装电商韩都衣舍、商业连锁集团美特好。研究它们的实践让我们看到一种新型的组织形式正在兴起:企业内部按照功能分成几个群落,每个功能群落里有若干团队或者小组;企业通过关键业务流程把这些群落中的团队(小组)串联起来,协同合作、竞争制衡,达到“集权与分权”、“创新与效率”的动态平衡,最终实现公司的整体战略。我们姑且将之称为“群落型组织”。 构建群落型组织的基础就是对企业的组织结构进行重组,划分出不同的功能群落,组建出不同功能的团队(小组)。从大的分类来看,功能群落包括两大类:一类是由项目团队组成的“经营群落”;一类是由资源小组组成的“支撑群落”。我们从被观察的四个企业中都看到了这种组织构建方式:●铂涛集团的转型思路是“酒店资源平台+外部创业团队”,即将原有7天酒店的资源统筹打造成一个资源平台,再以资源平台吸引真正对中高端酒店品牌有感觉的外部创业团队,通过“6+2+2”的股权结构设计(集团公司占60%,集团高管占20%,创业团队占20%)实现共赢发展。 ●悉地国际按照职能将组织划分成由经营团队与资源团队构成的矩阵,实现“管”与“做”分开,将项目的管理与设计分别交给不同团队,好处有两点。第一,人员利用更高效,人才能在各自的领域里发挥优势。有些人只对设计感兴趣,认为管理是管“杂事”,就可以去做“专才”;有些人对管理有兴趣,则可以做“通才”。第二,将项目管理专设为一个职能,不仅使项目品质和客户要求能够得到保障,更能在每个项目中贯彻公司的战略意图,避免了各裁缝铺“你做你的袍,我缝我的袄”。 ●韩都衣舍建立了以小组制为核心的单品全程运营体系。该体系将服装企业传统的设计部门、视觉部门、采购部门、销售部门等统统打散拆分,其中产品选款、导购页面制作与货品管理三个非标准环节交由产品小组负责;供应链、IT、仓储、客服等可以标准化的服务则统一由公司提供。 ●美特好集团把战略分解成100多个流程,在流程的不同节点上组建项目团队,1万多名员工形成了1000多个团队。不在项目团队中的人则成为“专业人才”,承担各种各样的专业工作,支持、监督或者执行项目团队的任务。 通过构建这两种群落,企业的经营功能和平台支撑功能得以分开,既可以打破传统科层型组织的“强耦合”机制,也能够克服纯平台型组织的“弱耦合”机制,形成战略拉动、流程串联下的“半强耦合”机制。这种“半强耦合”机制可以把强调一体化整合的“集成管理”与推崇小集体分治的“阿米巴模式”的优点结合起来,同时又可以克服两者的弱点。 项目团队:企业的发动机 经营群落中的项目团队是企业的发动机,是企业家精神的代表。德鲁克曾说,企业的基本功能就是营销与创新,这正是项目团队的两大属性。在实践中,项目团队可以是企业控股或者参股的子企业或创业团队,也可以是在明确分配规则之下运作的公司内部团队。 无论是哪种类型,项目团队必须承担营销和创新两大功能,这两大功能均直接围绕消费者开展。营销包括理解消费者、创造消费者、制定价格等一系列行为;创新则是根据对消费者的深度理解,设计新模式、新产品、新服务的一系列行为。其实,很多处于创业初期的团队基本上都是围绕营销、创新这两个功能,其他的功能则是在后来才发展出来的。苹果、小米、耐克等许多优秀公司的组织重点也是围绕这两个功能,生产、物流、零售等其他环节都可以外包出去。 互联网的兴起带来了消费者至上的时代,谁能与消费者沟通得更好,谁就能走得更远。大公司的弊病往往就是决策者与消费者越来越远,无法根据消费行为的变化作出快速反应。正如铂涛集团董事长郑南雁所说,创业早期的7天酒店拥有很大的组织活力,但最近几年活力渐渐消失,甚至变得有些官僚和封闭。为此,铂涛开展平台化变革,原本强大的财务、法务和各种风险管控部门、效率提高部门的话语权被尽量压低,变为支持部门;平台上直接面对消费者的品牌创业团队享有决定权。 把企业中负责营销和创新的人分离出来,组建项目团队,要求整个公司的运营都必须围绕项目团队的目标实现,这只是形式上的第一步。真正赋予项目团队自主决策权,让全公司转变观念全力支持项目团队是更重要的工作。要实现这一目标,必须打破原有的权力体系。一是去中心化;二是去掉约束性太强的规则;三是要赋予创业团队足够的自我决定权。这一过程中必然存在诸多冲突,尤其是原有团队的理念转变是一大难题,组织领导者必须为此做好充分的准备和应对。 资源小组:平台支撑力量 支撑群落中的资源小组起到的是平台支撑作用。很多创业团队营销和创新的意识与能力很强,却成长不起来,一个重要原因就是缺乏资源的集约与协同能力。大公司天然拥有这方面的优势,拥有成熟的客户资源、IT系统、财务、人事、法务、供应链等基础。但在传统组织结构之下,提供资源支持的都属于职能部门,一环紧扣一环,且致力于服务公司高层自上而下布置的目标。公司越大,这个链条的紧密度就越高,往往在降低风险的同时,也阻碍了创新。打破原有组织惯性,构建真正的资源小组和支撑平台,可能比建立项目团队难度更大。 在支撑群落之内,不同的公司可以根据自身情况进一步细分,比如划分为专业小组、支持小组、监督小组等。 专业小组 专业小组的职能是执行,比如生产项目团队设计的产品,为顾客提供专业化服务。美特好集团将门店服务员、收银员、厨师等都视为专业小组的人员,靠手艺和劳动获取收入,与靠创新和营销吃饭的“项目团队”成员有本质区别。悉地国际中由设计师构成的“交付团队”或者说“资源团队”也可以归为专业小组。那么如何让经营团队为项目找到合适的资源团队?如何让资源团队找到可以充分发挥自身优势的合适项目?悉地国际没有采用惯常的“指婚”方式,而是组织类似“相亲大会”的活动。在活动中,“男女嘉宾”充分展示自己的优势,经营团队介绍他们的市场和客户情况,资源团队则介绍自己的项目经历和经验专长。双方根据各自的需求,找到合适的伙伴“牵手”,实现理想的支撑对接。 支持小组 支持小组主要由传统的职能部门改造而来,比如IT、客服、财务、法务、人事等。此外,每个公司还可以根据自身情况设立具有公司特色的支持小组。比如,韩都衣舍在总经理办公室下专门设立品牌规划小组,专门为销售额在1000万元以下的小品牌服务,为其提供包括前期市场调研、商标申请、知识产权保护等在内的各种支持。悉地国际设立了类似战略管理研究所的支持小组,聚焦对技术发展方向的探讨,比如:未来空调专业会发展成什么样子?公共建筑对结构专业未来有什么需求?此类支持小组使悉地国际的经营线和资源线在应对市场和客户需求时能够更多一分前瞻和自信。 监督小组 监督小组是对其他团队进行考核、评估、督导、控制、审计的小组,其中对战略执行进行监督和控制的小组十分关键。悉地国际中设置了产品经理负责战略控制,其职责是使经营团队和资源团队的行为与公司战略目标密切关联。用悉地国际董事长赵晓钧的话说,产品经理是给经营团队和资源团队“发结婚证”的。比如,二者谈妥了一个酒店项目,要第一时间到酒店产品事业部的经理这里来立项,如果该项目对公司有战略意义,产品经理会多给一些预算支持,同时还会下达利润目标,以此来传递公司的战略意图,设定战略目标。如此,公司管理者便不再是“只抽成,不管事”的税务局.长,而是拥有了对公司战略的支配权。 战略拉动与流程串联 作为群落型组织的代表,上述四家公司都拥有成百上千个不同的团队和小组,只有让它们实现协同,才能避免一盘散沙的状况。悉地国际就曾遭遇类似问题:经营团队接了项目交给资源团队做,一旦项目出现问题,双方会互相推诿指责。要让如此多的团队和小组之间实现有序运营、协同合作,需要的是战略拉动与流程串联。 群落型组织与纯平台型组织的一个重大区别是:纯平台型组织把做平台本身作为自己的战略目标,但群落型组织只是把做好平台资源支撑体系当成手段,来实现自己的产业战略目标。郑南雁便明确指出,铂涛酒店的诉求是使创新与创造力成为公司的核心竞争力,铂涛搭建创业平台是为了更快、更好地打造这种能力,因而平台化只是路径选择,不是最终目标。构建群落型组织需要企业的战略非常清晰,并在组织内部得到广泛认同,在此基础上将战略分解成不同层次的任务和目标,据此设立不同的项目团队。也就是说,项目团队的使命必须紧紧扣住企业的战略任务和目标,这就是“战略拉动”。 有了战略拉动,接下来要做到的是不同团队之间、团队与小组之间合作与竞争的规则明确,同时要有相应的流程来支撑。比如韩都衣舍构建了“以小组制为核心的单品全程运营体系”,一方面在每个小组身上实现“责、权、利”的相对统一,借助自主经营体的设计赋予小组足够的动力;另一方面通过在小组人数、排名机制、新陈代谢等方面进行精心设计,鼓励小组问责,将小组承受的压力传导给公共服务部门,促使公共服务不断优化。悉地国际在组织变革过程中制定了七大类100多个流程,都是基于独立、指向合作。公司建立规则引导行为,并用工具和规则固化这些行为,处在具体岗位上的员工或者团队若善于使用这些工具和规则,便能取得最好的绩效。总之,缜密的流程、规则与精巧的组织结构相互配合,组织才能形成独特的竞争力。 有了明晰的战略、流程和规则,企业就能构建一个良性的生态环境,身在其中的各个群落以及群落中的各个团队和小组就可以得到充分的滋养,既有协作又有竞争,最终促使群落型组织不断向更好的方向进化。 过去30多年中国的企业多处于野蛮生长阶段,成功大多靠的是外部机会与廉价资源。近几年随着互联网的兴起,许多企业患上了“互联网焦虑症”,拼命寻找所谓的“互联网思维”和“互联网转型模式”。其实,互联网精神的核心就是“平等、尊重、分享”加上“自主、掌控、意义”,这些均与人有关,尤其是与人的创造力有关。“群落型组织”的核心就是以发挥人的创造力为本进行组织设计,应该成为新时代下组织变革的新方向。但能否变革成功,关键还在于企业领导者是否真正理解了互联网精神。

文章来源: http://www.ijntv.cn/inews/52509454.html 转载请注明出处

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